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全球颇有名气的两个商人———微软缔造者和当家人比尔·盖茨与拥有吉列刀片和可口可乐两大名牌产品的伯克希尔·哈撒韦公司董事长沃伦·巴菲特———在华盛顿大学进行了一次对话。

以下是对话实录：

主持人：今天在座的各位大学生听众最关心的莫过于你们二位个人奋斗成功的秘密，在这方面你们能否给大家说点什么？

巴菲特：就我而言，答案非常简单，成功与智商无关，我相信你们会很高兴听到这点，关键在于理智。我一向视智商和天才为汽车的马力，而最后输出功率的大小则取决于理智。许多人开着400马力的汽车却只发挥出100马力的功率。“最佳状态”应该是：200马力的车百分之百地发挥出200马力的功效。

因此聪明人总是想方设法使其才智得以淋漓尽致地发挥。这也跟个人的习惯、性格及理智的行为方式有关。不要自设障碍。可以说在座的诸位绝对有能力达到、甚至超过我的业绩。但结果当然是有些人能行，有些人还是不行。不行的人并非客观条件不允许，原因主要在自身。因此，我在这儿有一个小小的建议：先选择一个你最崇拜的人，并写出你崇拜的原因及他身上的优点；然后再选出你最厌恶的人，并写出使你厌恶的地方。只要经过一段实践，你崇拜对象的优点就成为你自己的，假以时日，就全部成为你自己的习惯了。

盖茨：我非常赞同沃伦刚才对于习惯的一番高论。幸运的是，我在很小的时候就接触到计算机———这大概就是我的成功缘由及秘密所在。当时计算机非常昂贵，功能开发也有限，但还是非常迷人。一些朋友和我几经探讨后一致认定：这个神奇的芯片技术将发展成为人人都能掌握的东西。我们认为，计算机的发展前途不可限量，编写程序将成为一件非常的大事。基于这点“先见之明”，我们就雇佣了几个朋友编软件，想看看电脑这个玩艺儿到底有多神奇。结果表明，以电脑为主角的信息革命不仅增强了人们的体力，而且大大增强了人的脑力。

计算机刚兴起时，我们就介入了该领域，并对此倾注了大量的心血，因而我们创建的公司才在这场天翻地覆的巨大变革中得以扮演主角。

主持人：1995年你们俩先后前往中国的动因何在？那次旅行对你们的全球性贸易决策有何影响？

盖茨：我去中国是出于多方面的考虑。但部分原因是放松一下，游玩游玩。中国是微软很早就开始进行投资的一个大市场。后来，我们又进一步大幅度提高了投资额。然而其销售额所占的百分比仍然非常小，还不到1%。只有在未来5年里使这个数字每年翻一番，10年后我们才敢说，我们的投入得到了等值的回报。

巴菲特：对于我的那次中国之行，我家人感到非常惊讶。说实话，在那里我开心极了，并深信未来可口可乐在那儿将大有作为。我告诉那儿的每个人，此行简直像给我注入了一针兴奋剂。

主持人：你们二位都堪称各自领域中的革新家。请问二位如何定义革新？

巴菲特：在我的工作中并没有多少变革成分。我主要做两方面的工作：一项是我非常乐于做的划拨资金；另一项是帮助我手下15至20名高级主管带好下面的一班人马，使他们始终保持对工作的热忱，而非仅仅出于经济上的需要。我们公司至少3／4以上的管理人员非常富有，没有经济上的后顾之忧，所以我的工作就是协助高层主管，使那些部门经理们每天早晨6时就兴致勃勃地爬起来上班，并以其初出茅庐、不名一文时的那股干劲投入工作。我只要做好这两件事，他们对企业的革新也就随之而来了。可见，一个成功的“革新家”企业总管只应是一个精明的“帐房先生”和“后勤司令”。

盖茨：技术企业面临的困难要大得多。这个行业的迷人之处就在于没有哪一家公司能始终独领风骚。IBM尽管在技术上居霸主地位，但还是在竞争中错过了几次好机会。这使你每天早晨都不得不自我反醒：“绝不能让机会在今天从身边溜走；随时留意语言识别、人工智能发展的最新动态；务必使我们的员工百倍警惕，以免措手不及。”

有时候我们也会被弄得非常狼狈。例如，当英特网出现时，开始并没有引起我们的重视，而只将它排在公司战略部署的第五六位。但终于有一天，我们突然意识到其发展迅猛异常，并且其影响远远超出当初我们所规划战略方针时对它的认识。所以作为公司的掌舵人，我不得不产生一种危机感。我们花费了数月时间，通过E—MAIL征询意见，收缩战线。一个新的战略思想最终脱颖而出。我说：“这就是我们的目标，这就是我们对自己的定位。”然而，这一切革新乃至革命的成功完全是取决于对于机会的认识和把握，我将其称为“机会主义”。

这种危机每隔三四年就会爆发一次。你必须时常倾听公司内部精英们的意见，这也就是为什么像我们这样的大公司要吸纳许多思维方式迥异的人才的原因。这就要求允许各种不同意见的存在，及时地予以甄别并给予大力支持，并使其尽早付诸实施。

主持人：面对眼下正在席卷全球的这场天翻地覆、史无前例的信息革命浪潮，你们各自有何感受并为之做了哪些准备？

巴菲特：感受就是“今非昔比”。想当初，15年前的美国社会是怎样地到处弥漫着对其全球竞争力持怀疑态度的自卑情结呵。

盖茨：当时，每个人都在议论日本人是如何占领家电市场的以及他们在电脑市场再次垄断的可能性。人们也在谈论日本人的那种勤奋工作机制在某种程度上的优越性以及对我们今后的行为方式全面反思的必要性。现在，只要你观察一下在个人电脑业和整个企业界的发展状况、资金的合理配置以及劳动力市场的自由化等情况，你就会发现美国全新的强者形象。因此可以说，美国是信息技术革命的第一个受益者。

信息革命将使全世界受益。事情将这样改变：一个人收入的多少不再取决于所在的国度，而是取决于受教育的水平。而今天，一个哲学博士在印度所挣的钱远不能与在美国相比。但当各种咨询、信息就像船只运输货物一样能在INTERNET上被高效、快捷地传输的时候，那么你就可以在一个基本算是开放的市场上向一个印度工程师而不是美国的工程师发出邀约。这会使每个人都受益，因为你可以更有效地利用资源。因而发达国家会最先受益。但从长远看，那些非常幸运地受到良好教育的发展中国家的人才，将最终会因此更大地受益。

巴菲特：一开始我并没有领会信息革命的深远意义。我们知道，每次技术革命都会迅速地、惊人地改变社会。可惜，我们对此的做法正好与盖茨相反。如果我进行投资，就找那种能够预测其15年或20年内发展走向的企业。那意味着，我要受它今天表现的影响，因此，我所关注的是那些稳定的企业。而当我面对INTERNET时，我首先想到的是它会给一家企业带来何种不利影响。这种从负责面考虑问题的思路使得我放弃了对网络进行投资的想法。这并不是说我认为这里面没钱可赚，而是觉得能赚钱的不是我。

但是，我总以为有些东西是INTERNET所无法改变的。如雷格丽口香糖，我觉得网络化世界并不会改变人们嚼这种口香糖的方式；可口可乐无疑是人们偏爱的饮料，并且它在全世界商业中心城市将始终畅销不衰，而这一事实是不会因为INTERNET的出现而有所改变。此外，INTERNET对人们刮胡子的习惯以及如何刮胡子也不会有什么影响。所以我的目标是那些可以预测的东西，而这是在比尔那个行当所不能够找到的。作为一名社会成员，我为比尔的成就喝彩；但作为一名投资专家，我得持审慎态度。

盖茨：在这方面我完全同意沃伦的看法。我想技术股的增长倍数要稍逊于可口可乐及吉列股之类的股票，因为我们电脑业的发展瞬息万变。我深知在未来10年内，如果微软要继续保持老大地位，就将不得不至少经历三次重大转折。

主持人：目前的兼并浪潮令人眼花缭乱，你们对此如何评价？

巴菲特：事实上，兼并热潮不会就此消退，因为它是由高额回报引发的。此前的许多兼并确实有加强实力的作用。但不管实际是否起到作用，这种兼并还会继续。只要目前的经济状况还在继续（我并不认为经济运行情况有什么不好），兼并就会继续发生。通常一个有活力的市场总是倾向于兼并的，因为每个人持有的货币在这种情形下会发挥出更大作用。

盖茨：我认为对兼并持一个健康的怀疑态度大有好处。但是我们知道，通用汽车公司就脱胎于专业化生产定位向一条龙生产转变的汽车业的重组之中。任何人忽略了这点，就会被彻底淘汰。我们自己就购买了许多小公司，这对我们非常重要。这些公司就其本身而言没什么发展前途，但与我们公司合并后，我们两家就会生产出比合并前好得多的系列产品。但也有许多非常蠢的兼并。

主持人：在各自的经营生涯中，你们两位所做过的最明智的商业决策是什么？

巴菲特：投资生意的妙处就在于获得成功并非取决于做许多决策、签许多协议才行。事实上，当你刚从商学院毕业时，你所拥有的是一张可打20次孔的卡。每当你做了一次投资决定就用掉一个孔。所以你只有20个最佳的投资决策机会。但这已足以使你非常富有了。你根本不需要50次决策的机会。所以，我们应该力求保证自己每一次决策的准确性和无误性。实际上，就我来说，做一次决策似乎并不显得那么困难，常常是在一瞬之间便决定了某事该怎样或不该怎样。

盖茨：今天早餐时，我们在一起谈论沃伦在其所有商业决策中究竟哪一次最糟糕。但很难具体确定，因为他过去的经营纪律并不可靠。但我们一致认定，沃伦购买用以他现在公司命名的那家伯克希尔·哈撒韦公司是他最不明智的一次决策。

巴菲特：那是事实。我们之所以犯这个可怕的错误是因为单单贪图它便宜。这就是我所谓的“拾雪茄烟头”投资原则。你看到地上有雪茄烟头，粘糊糊令人作呕，但仍有一缕青烟袅袅上升，又不要钱，于是拣起来便吸。这就是我们购买伯克希尔公司时的情形──其售价甚至低于资本。但这确实是一个非常、非常可怕的错误。

我曾经做过各种错误的商业决策，这使我们损失了数十亿美元。然而，这些错误大都是由于我们没有做好、而非做错了所导致的。但我并不后悔没有购买微软，因为我不懂。但有些企业我非常在行，如范尼·米公司就是其中之一。我决定购买它，但最终没有付诸实施。本来可以有数十亿美元的赚头，就这样泡汤了。这种事在常规的帐目记录中反映不出来，但是它确确实实的存在。

盖茨：就我而言，我最成功的商业决策在选才任人方面。跟我的副手保罗·艾伦合伙创业可以说是我最成功的一次决策。其次是雇佣我的好友史蒂文·巴尔默，这些年来他一直是我重要的商业合伙人。有一点非常重要：你所雇佣的人必须是你能完全信赖的、能全身投入的、跟你有共同看法的、但同时也要有一定独到的见解并能对你有一定制约作用。当你会采用了他的某些想法时，他还会说：等一下，你想过这点或那点吗？充分发挥这类人的天才，其好处在于不仅能使经营充满乐趣，更主要的是还能获得成功。

主持人：你们二位的公司的成功似乎是你们个人天赋和领导才能的结果。请问，要是没有你们，那公司会怎么样呢？

巴菲特：你的假设本身就是错误的。即使我今日死了，人们也不会停止喝可口可乐，或不再乱胡子。这些公司都有极棒的产品和出色的管理人员，而伯克希尔董事长位置上所需要的只是能够划拨资金和任用合适的经理人员这样一个人。实际上，我们目前已有了这方面的合适人选。

事实上，我已经发出一封信，对公司的未来做了安排。另外，我手头上还有一封信已经写好了地址的密信，会在将来某个时候寄出，这封信的开头这样写着：“我昨天死了......”信的主要内容就是交待公司今后的发展计划。

盖茨：我同意沃伦的看法。我想将目前要做的事一直做下去，我想至少要做十年左右。不过，尽管我将始终不离开微软，我还是会挑选合适的继任者。

巴菲特：也许我就在今天的听众里发现了我的继任者。

盖茨：挑选继承人要有一个过程。由于我们在公司内部提供了一种不断升迁提拔的机会，所以高层经理们总是有空就谈继承人问题。我们从不想形成这种局面：即他们感到升迁之路被阻，不得不另寻高就。我们公司的蓬勃发展也提供了许多这样的机会。在挑选继任者这个问题上我想了很多，但在答案明确之前大约还有五年时间。

巴斯特：这也正好是伯克希尔，哈撒韦和微软的差别所在。你们想必明白，盖茨上面所言并非是因为他本人的优柔寡断，或者是他的公司里并没有藏龙卧虎。我想其主要原因乃在于电脑业本身的特殊性。确实，在这样一个瞬息万变的旋涡之中，你如果能够保证自己能够在五年之前对一个具体的，特定的人在五年之后对于公司经营、技术业务以及全球环境适应程度的可靠性？或许，盖茨眼下正是被这个所谓“变量”困扰着。其难以捉摸及反复无常足以让每一个人为之难堪。如此说来，接班人问题现在最好是少谈为妙。

盖茨：所以，我的当务之急还是与司法部方面的官司。不过有一点我可以告诉大家，即便官司输了，微软在电脑操作系统上垄断也会依然存在。真正能让微软认输的只能是来自日新月异的高技术领域。如果微软没能把握住新技术潮流的发展方向并屹立潮头，我的接班人问题也将不复存在。